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Management, marketing et relation client dans la banque et l'assurance - http://www.brilletcharles.com/

Le blog de Charles Brillet

Management, marketing et relation client dans la banque et l'assurance - http://www.brilletcharles.com/

« L’empowerment pour changer la relation de service »

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LES ECHOS

La Rédaction | Le 22/07/2016 à 07:00

LE DIRECTEUR EST UN CLIENT

Agréablement surprise par le soucis du client du cultivateur de roses David Austin Roses, Florence Desert, directrice de la culture client et du parcours client chez Air France explique que la clef de l'expérience client tient dans la confiance du manager et la possibilité de prise d'initiatives du salarié.

Quelle a été votre meilleure expérience en tant que client ?

Répondre à cette question me ramène systématiquement à des expériences qui ne se sont pas passées comme prévu. J’ai par exemple en tête cet achat en ligne sur un site anglais, David Austin Roses, d’un rosier joliment baptisé « wedding day ». Le transporteur le livre trop tard, le rosier est mort, nous nous retournons vers le fournisseur anglais qui, sans mettre en doute une seule fois notre parole, nous propose d’en renvoyer un en novembre car fin avril, il pense que ce n’est plus le meilleur moment selon lui pour planter ce rosier ; à nous de lui dire ce que nous préférons. Nous décidons de suivre son conseil et notons dans un coin de notre tête, qu’il faudra penser à recontacter le site car en 7 mois, on peut aisément nous avoir oubliés. Petit mail tout de même classé dans une chemise transparente, bien en évidence si jamais la tête faisait défaut. L’été puis l’automne bien entamé, nous n’avons pas encore décidé de contacter le site pour récupérer le rosier que l’on nous « doit ». En fait et sans même avoir contacté quiconque, début novembre, un mail du site en question nous demande date et heure de livraison qui nous conviendraient pour recevoir le rosier tant attendu.

Pour quelles raisons cette expérience vous a-t-elle autant plu ?

Je retiens trois choses de cette histoire, tout d’abord la confiance sans réserve du fournisseur. Aucune question pour éprouver mon honnêteté. L’autre élément, c’est le conseil qui m’a été donné d’attendre le mois de novembre, on va ici au-delà de la simple transaction. Enfin et évidemment le contact dès le début du mois de novembre, crédibilisant les dires du fournisseur, la performance de son suivi et de mon côté le confort de ne pas avoir à me rappeler à son bon souvenir, voire de réclamer. Cet exemple illustre pour moi le début d’une relation de confiance dans ce qu’elle a de plus solide.

Comment vous en êtes-vous inspiré dans votre métier ?

Cet exemple est révélateur de la nécessité de travailler autour de la confiance. Comment pouvez-vous espérer la loyauté de vos clients, autrement dit la confiance de vos clients si vous-même en tant que marque, si vos process et votre façon d’interagir n’entrent pas dans cette vision de la relation client ? La nécessité aussi de soigner, voire mettre beaucoup d’énergie dans le traitement des situations imprévues ou « dysfonctionnantes », toujours efficace car marquante pour fidéliser le client.

Quelle a été votre pire expérience en tant que client ?

Je ne raconterai pas cette expérience avec précision et force détails car la marque en question serait immédiatement reconnaissable. Or, je sais que cette marque fait d’énormes efforts pour travailler la relation client, et je ne veux pas contribuer à détruire une dynamique ambitieuse qu’elle met en place. Dans le cas en question, j’ai fait une erreur en achetant sur le site de cette marque, site que je connais par cœur. J’ai cliqué de façon automatique sur le choix d’un process inhabituel pour moi. J’ai bien payé la prestation, mais le jour J, pour prouver que j’avais payé ma prestation, je n’avais que mon mail de confirmation, et l’outil IT du fournisseur ne faisait pas le lien avec mon paiement. J’ai ensuite été obligée de repayer la prestation, majorée, comme si j’avais fraudé.

Pour quelles raisons cette expérience vous a tellement déplu ?

Toutes les situations qui me mettent mal à l’aise en tant que client, c’est-à-dire qui peuvent laisser croire que je suis une fraudeuse en puissance, ou bien les situations où l’on me fait la morale devant tout le monde pour me rappeler des règles que j’ai pourtant suivies sont pour moi les pires à vivre. L’infantilisation est insupportable dans la relation de service. Quand mon honneur ou ma fierté sont touchés, je le vis extrêmement mal.
Un autre point que je trouve incompatible avec une relation de service mature, c’est le fameux « C’est la règle, je n’y peux rien » ou le « écrivez si vous n’êtes pas d’accord ! ». Lorsqu’un collaborateur n’endosse pas une réglementation érigée par sa marque et vous fait comprendre que ce n’est pas de sa faute et que nous n’avons qu’à écrire si nous ne sommes pas contents, alors le mécanisme d’exaspération qui se transforme en colère se met en place avec une facilité déconcertante. C’est toujours assez drôle de voir comment ces deux réflexions agissent sur le cerveau reptilien du client.

Quelle leçon en avez-vous tiré pour votre métier ?

Lorsqu’un client a mal compris un process de l’entreprise, il est une attitude qui doit surpasser toutes les autres : l’empathie. Il faut changer de logiciel et ne pas se dire que 95 % des gens sont des fraudeurs en puissance. Je suis en faveur d’une approche de confiance a priori, de pédagogie puis de contrôle a posteriori. Tel client profite du système ? Tôt ou tard, nous l’identifierons. Mais la chasse a priori du profiteur coûte cher et peut être une grande perte d’énergie.
A Air France, nous travaillons beaucoup autour de l’empowerment qui nous semble être le ciment, la base d’une relation de service évoluée. Nous voulons être la compagnie de la relation attentionnée, et sur nos cinq attitudes de service : personnaliser, valoriser, porter attention, avoir le sens du détail et oser. La prise d’initiative est clairement mise en avant.

Quelles sont pour vous les clefs d’une bonne expérience client ?

J’aime beaucoup l’expression « take ownership » des Anglo-saxons. Autrement dit, « faire sien » le problème du client. Encore faut-il mettre en place les conditions managériales pour que le collaborateur trouve la solution la plus adaptée. Je prends mes responsabilités par rapport au problème du client et j’ai les moyens de trouver une solution adaptée, même si celle-ci dépasse le strict cadre de la règle. Mais comme je suis en confiance, je suis capable d’en discuter avec mon manager qui est mon coach et qui saura me guider sur la façon de mieux appréhender une situation identique à l’avenir ou au contraire qui saura m’encourager à reprendre une telle initiative. Les entreprises doivent trouver en elles les moyens de faire vivre ce cercle vertueux manager-managé. Air France s’est engagée dans cette voie, le chemin est long, très long car la culture française est davantage dans la méfiance que la confiance, mais la Compagnie a bien compris l’importance de cette « révolution » du service et du management qui sont en marche.

Florence Desert, directrice de la culture client et du parcours client chez Air France, membre de l'AFRC.

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